最近这几年新零售对于传统行业的攻城略地，已经影响到了很多龙头品牌，比如一直靠性价比取胜的小米，开始步入电池领域，甚至开始生产卫生巾。

　　新零售的根本逻辑是杀溢价，通过整合供应链打通中间环节，采用极致性价比来获得客户。小米的入局是否会影响到中国电池市场的格局呢？碱电池之王南孚怎么样做战略防御？

　　每个企业都梦想基业常青，即便慢慢的变成了行业的龙头，也不得不警惕随时到来的挑战。新零售的逻辑是杀掉中间环节，直接连接厂方和消费的人，通过更低的毛利、更极致的供应链提供高性价比的产品，这个逻辑本身对于龙头行业就是挑战。但反过来看，有突出贡献的公司拥有更多的资源，更好的技术储备，更强大的资金，更好的开发团队。拥有先天的优势进行品牌文化输出，因为品牌文化的护城河本身就是耗费资金的，极致性价比无法承受。

　　在中国的电池市场，碱电池领域，南孚是公认的领头羊。南孚早在1954年就成立了福州电池厂，进入电池生产这样的领域，经过60多载的岁月沉淀，一代又一代人的努力，终于成为了行业的头部品牌，中间还经历过几次外资收购，最终重新回归。夺回股权，不仅重塑了民族品牌，更带来了国际化的技术团队和研发实力，奠定了自主研发的良好基础。如今的南孚电池在碱电池行业拥有80%以上的占有率，线万个零售网点，整体电池占有率超过63%，连续28年成为全国销量冠军，是行业的绝对领导者。

　　南孚连续28年成为中国碱电池领域销量第一。拥有超过20万平方米的花园厂区，南孚在深圳成立了中国最大的电池研发中心，首个博士后流动站，甚至有自己的家电研究中心，专门研究各种家电的耗电情况。2018年税后收入超过26亿元。南孚聚能环1节更比6节强的概念深入人心，成为了亿万家庭的选择。

　　就像牌桌上的筹码最终会慢慢集中到赢家手上，国内电池市场的竞争格局也是一步步向头部品牌集中。

　　电池行业在80年代，主要的问题是培育市场，企业之间相互竞争的是产能和渠道。90年代国外品牌一度试图进入中国市场，引发了品牌的竞争。

　　而在互联网时代，市场出现了新的变化，渠道更碎片化、消费更碎片化、媒介碎片化，甚至一个工厂可以同时贴出很多品牌，一些细分的品牌因此获得了机会。消费者表达个性变得更容易，企业的竞争也变得更激烈。

　　小米电池通过彩色的包装赢得了部分消费者的好感，其他的电池品牌也尝试做IP联名，品牌跨界。

　　当下的商业竞争有极明显的趋势，就是消费者拥有慢慢的变多的选择权，并且越来越挑剔，面对成千上万的品牌和同质化的产品，消费者不会逐个去了解，不会每个品牌体验一遍之后再做决定，换句话说竞争力源于消费者的选择，一个企业为何会丧失领导者地位，是因为在竞争中失去了消费者的支持。

　　企业在任何一个阶段都会面临竞争，不管你是初创品牌还是行业的龙头，不管是在产品战、渠道战、价格战还是品牌战，归根结底都是在争夺消费者，只是手段和激烈程度不同而已。

　　一个企业要想占据行业龙头的地位，重点是可构建一整套的战略系统来调动人心，不单单是调动消费者的心智，这不仅是品牌的事情，也不单单是销售的事情，而要站在外部视角，站在消费的人的视角构建一整套战略体系。上到老板下到员工，再到经销商，都形成统一的认知，所以我们说所有事都是一件事。

　　南孚聚能环已经是销量遥遥领先，中国每卖出10节碱性电池就有8节来自南孚，后来南孚又推出了丰蓝1号燃气灶电池，是燃气灶电池品类的开创者和领导者，丰蓝1号在4年的时间就成为了1号电池的第一品牌。

　　南孚多年来通过产销一体化和并购，全方面进入了电池电源市场，创造了差异化，成为了全球领先的电池品牌商。当前的目标是尽快突破百亿规模。

　　南孚在电量上不断的提升，强化智能新电器应用场景，新电器场景的性能极好，智能锁突破12,000次放电，而玩具品类3.9欧间放成为第一，遥控器24欧间放成为第一。南孚的聚能环二代实现了23项技术优化，突破重重困难研发出新一代融合精导石墨，同时做到环保，无汞无镉。更是成为中国南北极考察选用电池，南孚电池在极地低温条件下的稳定性极好。

　　但是随着消费产品的细分，比如说智能锁、汽车钥匙电池这些领域，如何延伸？目前南孚采取的是多品牌战略。在碱电池领域，迭代出南孚聚能环二代，在燃气灶电池当中推出了丰蓝1号，在汽车钥匙电池领域推出了点动，在智能锁推出了i掌门，10年不漏液，南孚充电锂电池拥有3篇国际专利，6篇国家发明专利，引领的充电电池的技术革命性能全面超越镍氢电池，被誉为镍氢电池终结者，荣获轻工部创新产品奖。甚至还推出了晓加口红充电宝，一年热销了100万只。南孚的产品线也延伸到了充电线，叫做酷博鱼尾线，百折不断。南孚推出air charge无线充，抢占无线手机充电器领域。

　　采用多品牌战略拦截高端白领群体和年轻市场用户，南孚在传播和渠道上进行了调整，但是新品牌的结果不如人意。

　　为什么通过多品牌策略，遏制竞争对手的效果并不显著呢？猫眼战略咨询董事代言先生认为，南孚尽管慢慢的变成了碱电池领域的领导品牌，但是在进入新产品领域的时候，没有及时作出调整自己的战略。研发实力等等优势是企业的内部优势，却不是消费者视角看到的优势。南孚需要及时将内部优势转化成消费者视角的优势。

　　过剩经济时代与短缺经济时代是不同的，过剩经济时代，消费者拥有太多的选择，消费者占据主导的买方市场，想要赢得消费者持续的优先选择，一定要给到消费的人无法替代的理由。

　　南孚聚能环一节更比六节强，本身就是很好的差异化。那对于南孚这样的行业领导品牌来说。应该持续强化电力强劲这样的定位，延续聚能环的优势。因为对于消费者来说，大部分消费者是分不清碱电池、锂电池或者碳电池，对大部分消费者来说电池只分型号，1号5号7号。但是纽扣电池又是不同的形态，从感知上花钱的人可以明显的辨别出这个形态。

　　代言认为，南孚作为行业领导者，应该整合全球最优质的资源，继续为顾客提供持续稳定电力强劲的电池。因此南孚当下最迫切的是要从顾客的认知出发，反思自己的竞争战略。

　　为了覆盖更广泛的消费场景，南孚推出了新的品牌，比如i掌门。多品牌运营到底对不对？

　　南孚与皮卡丘做了品牌IP的联动，但是体验上并未配套，这种沟通方式到底对不对？

　　代言建议，南孚要巩固自己的市场地位，打好防御战，领导者一方面要有攻击自己的勇气，另外一方面要对竞争对手采取比较有效封堵，防御的目的是为了让竞争对手难以追赶和模仿，而领导品牌在顾客心智中占据了强势位置之后，不断的推出新产品和新服务是维持优势地位的最好办法。

　　为了战略可以及时作出调整组织架构，还要更新产品产业链，同时提升员工素质和状态，与全球领先的电池材料研究机构合作，针对个性化需求可以与设计师独家合作，在消费的人心智中强化自己的领导者地位。

　　简而言之就是南孚要重新审视自身战略，找到符合自己的一套竞争的方法，调动企业周边所有可以调动的优势资源，强化消费者大脑中南孚行业领导品牌的印象。

　　过去企业家思考的是怎么把东西卖给消费者，而现在我们应该考虑的是从外部市场来看如何让我们消费者来买。

　　总结：行业龙头要及时采取战略防御，一旦消费者的势能发生明显的变化，防线就会迅速崩溃，必须站在外部视角做战略布局。

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